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第1章「”イノベーションのジレンマ”への挑戦」組織も人も固定化してはいけない|ハーバード・ビジネス・レビューBEST10論文/ギックスの本棚

AUTHOR :  田中 耕比古

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田中 耕比古
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あなたは、成功の秘訣を”忘れる”ことができますか?

ハーバード・ビジネス・レビューBEST10論文―世界の経営者が愛読する

9月の大型連休=シルバーウィークが間近に迫った今日この頃、皆様、いかがお過ごしでしょうか。本日から10回連載でダイヤモンド社より刊行されている書籍「ハーバード・ビジネス・レビュー―BEST10論文」掲載論文を毎日一つずつ読み解いていきます。お休み前に、HBRの誇る素晴らしい論文の概要をザックリつかんで頂いて、連休中に本書をしっかり読み込む、というのがオススメです。

”BEST”というだけあって、各論文30ページ程度なのに、どの章もなかなかに骨太です。是非、僕の書評だけでお茶を濁さず、書籍をご購入いただき、お休み中に読破して頂ければと思います。

では、早速、本論に入りましょう。本日は、クリステンセン教授の「”イノベーションのジレンマ”への挑戦 (2000年9月)|ページ数:27p」です。

連載一覧はコチラ

イノベーションのジレンマってなに?

この論文は、「”イノベーションのジレンマ”への挑戦」というタイトルです。では、ここで挑戦されている”イノベーションのジレンマ”とはなんなのでしょう?

こういう時にはwikipediaさんです。お世話になりますッ!(みんな、ちゃんと寄付してますか?)

イノベーションのジレンマ (The Innovator’s Dilemma)とは、巨大企業が新興企業の前に力を失う理由を説明した企業経営の理論。ハーバード・ビジネス・スクール教授のクレイトン・クリステンセンが、1997年に初めて提唱した。

大きな企業においては、規模の大きい既存事業の前に現れる新興の事業や技術は小さく、魅力なく映るだけでなく、既存の事業をカニバリズムによって破壊する危険があるため、新興市場への参入が遅れる傾向にある。優れた特色を持つ商品を持つがゆえに、その特色を改良する事のみに目を奪われ、顧客の別の需要に目が届かず、既存の商品より劣るが新たな特色を持つ商品を売り出し始めた新興企業に大きく遅れを取ってしまうのである。

発生の経緯
  1. 優良企業は顧客のニーズに応えて従来製品の改良を進め、ニーズのないアイデアについては切り捨てる。イノベーションには従来製品の改良を進める持続的イノベーションと、従来製品の価値を破壊するかもしれない全く新しい価値を生み出す破壊的イノベーションがあるが、優良企業は持続的イノベーションのプロセスで自社の事業を成り立たせており、破壊的イノベーションを軽視する。
  2. 優良企業の持続的イノベーションの成果はある段階で顧客のニーズを超えてしまい、顧客はそれ以降においてそうした成果以外の側面に目を向け始め、破壊的イノベーションの存在が無視できない力を持つようになる。
  3. 他社の破壊的イノベーションの価値が市場で広く認められた結果、優良企業の提供してきた従来製品の価値は毀損してしまい、優良企業は自社の地位を失ってしまう。

出所:wikipedia

おもいっきり要約すると

  • 大企業が陥るジレンマ
  • 大企業は「持続的イノベーション(既存の改善)」を追い求める
  • 対して、新興企業は「破壊的イノベーション」でマーケットを切り崩してくる
  • 気づくと、破壊的イノベーションによって、大企業が優位性を持っていた市場が切り崩されてしまう

ということですね。「大企業が、自社の強みと相反するために進出を躊躇う領域(=大企業にとっては魅力が低い領域)を、新興企業に攻め込まれてしまう」ということです。

これに「挑戦する」と銘打ったこの論文。果たして、どのように挑戦しているのでしょう?

挑戦=組織としてのケイパビリティの構築

一言で表現すると「組織として、破壊的イノベーションを起こすためのケイパビリティを持つ」ということです。

そのために「現在の組織が対応できる変化と、対応できない変化を正確に把握することが重要」と説きます。そして、その手順は「組織レベルに備わっているコア・ケイパビリティを認識」→「企業の成長・成熟に伴う能力の変化を検討」する、というものです。

組織の持つケイパビリティ

組織の持つケイパビリティを決めるのは「三つの要因」がある、と本論文では述べられます。それは「経営資源」「プロセス」「価値基準」です。

「経営資源」はみんなが思いつきますが、ここではヒト・モノ・カネに加えてブランドや取引先なども含むことに注意しましょう。

「プロセス」は”相互作用”、”調整”、”コミュニケーション”、”意思決定”などのパターンのことです。プロセスは一度定着すると固定化される傾向があるので、変えようとすると相当のエネルギーが必要ですが、成長の過程で変化させることが望まれるものでもあります。また、競争力の源泉となるのは、分かりやすいプロセス(ロジスティクスや開発などの業務プロセス)ではなく、分かりにくいプロセス(経営資源の投入先、市場調査の方法などの意思決定プロセス)です。

最後の「価値基準」すなわち”重要なことや優先すべきことを判断するための評価基準”は、社員ひとりひとりが一貫性のある判断ができるようにするためのものです。この一貫性が実現されていることが、企業経営の優劣を測る重要な尺度である一方、それこそが「大きなジレンマ」の種となるとクリステンセン教授は説きます。

価値基準のジレンマ

上述したように、プロセスは固定化され、価値基準も定型化されます。それが、オペレーションエクセレンスを実現するためには最適な選択だと言えるでしょう。しかし、それらは言い換えれば「固定的な仕事のやり方・物事の捉え方」ですので、「破壊的イノベーションを阻む要因」となるわけです。特に、価値基準が問題です。引用します。

例えば(中略)粗利益率40%を達成しなければならないとしよう。すると40%の達成が約束されないようなアイデアは中間管理職が却下するといった価値基準、あるいは決定原則が形成される。このような組織では、利益率の低い市場ーたとえばeコマース(電子商取引)などーをターゲットとするプロジェクトは、商業化までこぎつけないだろう。

そりゃそうですね。

尚、論文内では、この収益性の例に加えて、市場規模(売上の大きい企業にとっての新規事業は、小規模企業にとって魅力的なサイズでも、小さすぎて検討対象から外れる)というお話もあげられます。

いずれにしても、意思決定プロセスが形成されると、破壊的イノベーションが起こりにくくなり、持続的イノベーションに流れる傾向が強くなるのは間違いなさそうです。

成長に伴うケイパビリティのシフト=固定化への邁進

企業が初期段階にあると、経営資源、特に人材の影響が大きく、時間がたつと組織の能力はプロセスと価値基準に重心をシフトするとクリステンセン教授は述べます。ええ。本当にその通りです。弊社は初期段階なので、まさに「人材」が成長の鍵であり、事業運営の鍵です。そして、最近、プロセスが出来上がってきて、価値基準の醸成に意識を向ける必要性を感じ始めてきました。(もちろん、まだまだ企業体としては駆け出しなので、当面は「人材」が中心だと思いますが)

さらに、プロセスと価値基準は、企業文化というものに昇華されるとクリステンセン教授は主張します。これは価値基準よりも強固なものであり、余程のことがないと変化させられません。

もちろん固定化が悪い、ということではありません。ただ、変化に弱くなる、という問題を孕むことが課題なのです。引用します。

組織がある問題に対応するためにプロセスと価値基準を構築し、この種の問題に直面しているうちは、組織運営は比較的簡単だ。しかし、こうした要素は組織にできる事を限定してしまうため、企業が直面する問題が根本的に変化すると、能力の欠如となって表れる。

重いですね・・・。顕著な例だと、ある特定の領域に特化した、いわゆる「専業」のビジネスモデルで規模を拡大した企業において、その主力事業領域が衰退する状況、などが挙げられるでしょうね。具体的な社名は挙げませんが、まさにそういう状況にある会社が、いくつか思い浮かびますよね。その企業における課題は、小手先の打ち手で改善できる類のものではなく、上記のような”構造的な課題”を抱えていると考える方が自然な気がします。

世界は「破壊的=非連続」に変化する

さて、変化には弱いといいつつも「持続的イノベーション」は得意なわけですよ、大企業は。つまり「連続的な変化には強い・適応できる」ということです。

彼らが弱いのは「非連続な変化」です。それが、革新的な変化であり、破壊的な変化なんですね。クリステンセン教授の「イノベーションシリーズ」をどれか一冊でも読んでいれば自明でしょうが、この破壊的な変化は、新興企業が得意とする領域です。

小規模で破壊的企業の方がこの市場で成功を追う能力が高いため、大企業が新興市場でお手上げとなる。スタートアップ企業の経営資源は十分ではない。しかし、それは問題ではないのだ。彼らの価値基準に基づけば、小規模な市場に挑戦できる。コスト構造から、低利益率であっても採算が合う。市場調査と資源配分の決定プロセスには、マネジャーが直感で動ける余地を残している。どのような意思決定にも慎重なリサーチと分析の裏付けが必要、というようなことはない。

そうなんですよね。語弊を恐れずに言えば、大企業は、どうしても「複数の、それっぽい選択肢の中から、一番確からしいものを選ぶ」という思想から抜け出せません。その結果”慎重なリサーチ”と”分析の裏付け”が必要になり、意思決定に時間がかかるのです。構造的にしょうがないんですよね。勘と経験で意思決定をするには、取ることのできるリスク許容度が大きすぎるんですよ。多少の失敗は経営に影響しないものの、その失敗で担当者数名~数十名の首が吹っ飛ぶレベルのリスクをテイクするかどうかが、意思決定の基準に組み込まれているんですから、そりゃ慎重にもなりますよ。

「組織」として破壊的変化に対応するために

そんな「ジレンマ」に挑戦するために、クリステンセン教授は「変化への適応能力を持つべし」と唱えます。(これだけ聞くと当たり前ですけどね(笑))

その適応能力獲得の方法として、3つの方法が挙げられます。

  • 企業の内部に新たな組織構造をつくり、そこで新しいプロセスを開発する。
  • 既存組織からスピンアウト(分離独立)し、独立組織をつくる。新しい組織の中で、問題を解決するのに必要なプロセスを開発し、価値基準を生み出す。
  • 直面する課題にふさわしいプロセスと価値基準とをあわせ持つ別の組織を買収する。

要するに・・・

  1. プロジェクトチームを切り分ける
  2. 新たな事業体として切り出す
  3. 外から組織ごと買ってくる

ということですね。尚、ここでの留意点は、

  1. プロジェクトチームは、既存組織から独立させるべき。
  2. スピンアウトはCEOが主導せねばならない。CEOの肩の荷を下ろすために使うと、失敗する。
  3. 買った相手を自社に合わさせちゃダメ。自社の経営資源を相手の「プロセス」「価値基準」に対して投下することが大事。

です。なかなか含蓄深いですね。

尚、この3つの方法のどれを用いるべきかについては、本書のp.31に図がありますので、そちらを参照ください。言葉で説明しておくと「組織のプロセスとの適合度(縦軸)」と「組織の価値基準との適合度(横軸)」で整理されています。大まかに言うと・・・

  • 組織のプロセスと適合し、組織の価値基準とも適合する(左下)は、既存の組織で対応すべきです。(つまり、持続的イノベーション)
  • 組織のプロセスとは適合しないが、価値基準とは適合する(左上)は、既存組織内でプロジェクトを立てるべきです。
  • 組織の価値基準と適合しない場合(右側)は、破壊的イノベーションになるので、スピンアウトが必要。

となります。外から買ってくる、というのは、スピンアウトの一形態と捉えるのが良いでしょうね。

果たして、僕はイノベーティブだろうか。

組織が成熟していくにつれて、イノベーション(特に、破壊的イノベーション)から遠ざかってしまうことがわかりました。つまり、過去の成功体験から逃れられなくなるわけです。

しかし、これは他人事ではありません。というのも、この課題は企業体に留まらず、人間(=自分自身)にも当てはまるからです。

人は、生まれてから10年ほどは、身体的能力と親などの保護者の経済的・肉体的サポートによって成長していきます。しかし、長く生きていくにつれて、自分なりの価値基準(価値観)を醸成していきます。この価値基準は、後天的に育成されるものですが、その多くが失敗や成功という”体験の積み重ね”で構成されます。つまり「自分の知っている世界では、再現性も高く、オペレーションエクセレンスを実現できる」ようになる反面、「新たな環境には、対応しにくくなる」ということを意味します。

この価値観を方向転換することは、なかなか容易ではありません。企業体の組織変革よりも困難でしょう。だって、「外から買ってくる」などの手段がとれないんですよ!(笑

だから、自分自身で変えていくしかないんです。要は、己の自制心の問題です。ま、ダイエットなんかと同じ話ですよね。(関連記事:ライザップは高いのか?

ということで、まずは「自分自身が対応できる変化と、対応できない変化」を見極めるところから始めることにしてみます。みなさんも、トライしてみてはどうでしょうね?

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