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急速な成長に対応した昇格・昇給制度|リアルタイムプロモーション

AUTHOR :   ギックス

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成長速度=昇格・昇給速度

前回・前々回は、当社の人材育成方針と、それを支えるアセットについてのご紹介を行いました。本日は、ギックスの人材育成の仕組みと連動した昇格・昇格制度についてご紹介します。

この制度は「リアルタイムプロモーション」と呼ばれています。読んで字のごとく「リアルタイム」に「プロモーション(昇格)」する、という仕組みです。

当社は、アセットベースでの人材育成を行っているため、未経験人材であっても早期に戦力化することができます。すなわち、当社独自の分析手法を、当社独自のツール群を用いて、クライアント企業のデータに適用していくことで、分析業務を遂行することができるようになるわけです。

戦力化が早いということは、その後のスキルアップの速度も速くなります。もう少し正確に言うと、個々人の差が明確に出ます。「最低限、ここまでできないといけない」というレベルに到達してからは、個々人の工夫や努力によって、能力の伸びが決まります。それに対応するのが「リアルタイムプロモーション」です。

毎月訪れる昇格チャンス

多くの会社では、1年に1度、評価のタイミングが訪れます。そして、その評価に従って翌年度の給与が決まります。

しかしながら、当社では「毎月」昇格のチャンスがあります。そして、所定の手続きを経て昇格が決まった人には、翌月から新しい職階に応じた給与が支払われます。

私たちは、個々人の成長欲求を阻害したくありません。また、可能な限り不公平感を減らしたいと考えています。

成長を志す人が、しっかりと努力し、己の能力を伸ばし、仕事の成果を出す。そして、その実力・成果を迅速に評価して、即座に給与に反映する。

これが、私たちの見出した(現時点における)最善の評価方法です。

不公平感を ”極力” 減らしたい

もちろん、人が人を評価する、という行為には限界があります。どうしてもブレはでますし、不満が溜まることもあります。それを解消するための最大のポイントが「即時性/即応性」だと私たちは考えています。(他の点についても後述します)

自分が成長したと感じたら、それに対してできるだけ早く正しい評価を受ける。これがもっとも重要です。今月昇格したから、次は1年後、ということにはなりません。本当に成長しているのであれば、毎月昇格しても構わないのです。(さすがに、2カ月連続というのは難しいでしょうけれど、3ヶ月や半年ならば十分に可能性があります。)

そして、同時に、もし昇格が認められなかったとしても、昇格のための課題を解消すれば翌月でも翌々月でもいつでも再チャレンジできる、ということも重要です。もし、何か不満があったとしても、昇格のためにどの課題を解消する必要があるのかを明確にし、それを1日でも早くクリアする。そうすれば、1ヶ月後、2ヶ月後に昇格を勝ち取ることができるのです。一度チャンスを逃したら1年間我慢する、などということにはなりません。これは、公平性の維持に貢献していると私たちは考えます。

1日1%成長をしよう、というお話を以前しましたが、もし、あなたが本当に毎日1%ずつ成長を遂げるならば、1ヶ月後には1.01^30≒1.35倍になっているはずです。3ヶ月後ならば、1.01^90≒2.45倍です。2.45倍になっている人が、同じ職階のハズがありません。私たちが目指す成長とは、そういうことなのです。

「即時性/即応性」の他にも、この制度を運用するにあたっていくつかの重要なポイントがありますので、以降は、それらをご紹介していきます。

自己申告制

ここまでお読みいただいた時点でお察しいただいていることと思いますが、この制度は「自己申告制」で運用されています。

自分が昇格に値する、と考えたら、そのタイミングで上司に面談を申し入れます。多くの場合、毎月20日頃までに上司と話して、上司の一次承認を取り付けます。それを受けて、適切な承認決裁プロセスを回し、正当な評価であると認められれば、月末(25日前後)の全社会議の場で、昇格が発表されます。

なお、自己判断での自己申告といっても「なんとなくそう思ったから」という理由では認められません。当然ながら、一定の基準を設けています。そして、その基準を満たしているかどうかについて記載する面談用シートを用いて上司と議論します。議論の結果、承認されても見送りとなっても、その理由を面談用シートに記録します。これは、次回以降の面談のインプットとして用いられます。

評価項目については、次項でご紹介します。

評価項目とレベル+職階ごとの目標レベル

評価は、どこまでいっても主観的・定性的なものになってしまいます。しかしながら、それを「できるだけ客観的に、定量的に行う」ということを放棄すると、公平さが失われてしまいます。

私たちは、職種ごとに、評価項目(=ケイパビリティ)とそのレベル感を設定しています。例えば、当社のデータサイエンティストチームを例に挙げると、「データ取扱力」「技術力」「運営力」「ギックスマインド」などのカテゴリーを設け、それぞれについて具体的なケイパビリティを設定しています。(なお、ケイパビリティ、という言葉が耳慣れない、しっくりこないという方はとりあえず「スキル」と読み替えていただいて大丈夫です。)

例えば、「データ取扱力」カテゴリは

  • データ集計力:ミスなく正確かつ早く集計する力
  • データ目利き力:今あるデータから求められた集計の可否を判断する力

「運営力」カテゴリは

  • 管理力:プロジェクトやタスクを要素に適切に分解し、管理する力
  • 察知力:プロジェクト進行の障害となる要素を、事前に察知する力

「ギックスマインド」カテゴリは

  • 自立力:関わる案件や技術獲得に対して、自律的に取り組む力
  • 対応力:外部の変化を受け入れ、必要な形で柔軟に対応する力

という風に分解されます。

そして、それらについて「レベル」を設定します。「運営力」カテゴリの「管理力」であれば、

  • LV1:タスクを砕いて管理することの重要性を理解しており、タスク管理ツールを利用するなどしてタスク管理に取り組んでいる
  • LV2:次のインターナルMTGにおける到達点が示されたら、細かい分析作業に分解し、MTGに間に合うようにスケジュールを組める
  • LV3:次のクライアントMtgにおける到達点が示されたら、必要な業務に砕き、適切にインターナルMtgを設定することができる
  • LV4:プロジェクトの”目標地点=大きなゴール”が定義されたら、それを要素に分解してアプローチを考え、適切にリソースを管理し、プロジェクトを運営できる。

という具合です。

そして、この「レベル」を用いて、職階別の「目標レベル」を設定します。例えば、上記の「管理力」においては、”LV4”ができるとなれば、「このケイパビリティにおいては、マネジャー職階に相当する」ということになります。(この職階別の目標レベルは一律ではなく、例えば「察知力」の場合は、”LV3”までできればマネジャー相当、という風に定義されています。)

当然ながら、このケイパビリティの内容や、目標レベルは、職種によって異なります。自身の職種×職階に合わせて、どういうケイパビリティを、どれくらい伸ばしていけば、次の職階に相当するのか(=昇格に値するのか)、を理解することができます。

もちろん、人には得意不得意がありますので、まったく同じカタチで成長するわけではありません。個々のケイパビリティの目標レベルを絶対のものとするわけではなく、レーダーチャートの面積の大きさも加味して評価します。(実際に、各ケイパビリティのレベルを並べたレーダーチャートを描いて、視覚的に理解するように努めています。)

このレーダーチャートのカタチは、その人の個性であるとも言えます。何が基準より秀でていて、何が劣っているのか。それを理解することが、その人の「戦い方」に影響を与えます。

月次 or 週次の 「1 on 1」 での目線合わせ

こうして、自分の状況を「ケイパビリティ×レベル」で理解したら、その情報を基に上司や先輩とすり合わせを行っていきます。定期的に開催される1 on 1 の場で、この会話が為されます。

足りないケイパビリティをどうやって伸ばしていくのか。どのプロジェクトでどんな役割を果たすのか。その経験から何を得るのか。日々の仕事と紐づけて、自信のケイパビリティ向上について共有します。

開催頻度や1回あたりの時間などはさまざまですが、各人の状況に合わせて頻度を上げることもあります。また、短期的な成長の話だけでなく、中長期的なキャリア形成についても可能な限り討議していくことを推奨しています。例えば、プロジェクトマネジャーを目指すのかスペシャリストを目指すのか、といったような話もこうした場で行われています。

評価者間の情報共有=組織間のズレの解消 ➡ 全社共有

一緒に仕事をしない人のことは、見えません。極端な例ですが、フロントメンバーからはバックオフィスの仕事ぶりは見えにくいものです。経理財務部の誰がどのくらい高いケイパビリティを持っているのかを、クライアント向けの分析プロジェクトに従事している人が想像するのは困難です。そこに加えてリモートワークが進んでいますから、さらに見えにくくなっているのは間違いありません。

そこで、評価者間での情報共有会を月に一度開催しています。誰がどのくらいの成長を遂げているのか。現在のプロジェクトでどんな活躍をしているのか。どういう課題を持ち、どうやって解消しようとしているのか。そうした情報を共有していきます。

これにより「他チームのメンバーの状況」が見えますので、評価者は「自分のチームに対する評価の客観性」と向き合うことができます。つまり「えこひいきし過ぎていないか」あるいは「低く評価し過ぎていないか」という観点を持つわけです。

私たちは、この活動を「”物差し”の共有」と捉えています。

また、この場で話すことで、「なぜ、その人が昇格に値するのか」を言語化することができます。ここで言語化された昇格理由は、月次の全社会議において全社員に共有されます。誰が、どういう風な活躍をして、どういう風に評価されたのかを知ることは、評価者と被評価者が同じ”物差し”を持つことを意味します。これも、公平さを保つための重要なファクターだと私たちは考えています。

このような形で「リアルタイムプロモーション」すなわち、即時性/即応性のある昇格制度を運用することは、社員の皆さんの日々のたゆまぬ努力に裏打ちされた高速成長に向き合うことだと言えます。ギックスの価値観を理解し、共感していただいた皆さんに、可能な限り公平な評価に基づく、適正な給与水準をご提供することを私たちは目指しています。

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